Что делать если у сотрудника звездная болезнь
Звезды — это сотрудники, стабильно демонстрирующие высокий результат, готовность вовлекаться в новые проекты, стремящиеся к постоянному саморазвитию. Они выступают примером, ролевой моделью для остального коллектива, с ними хотят работать в одной команде, чтобы научиться новому. Их ставят в пример, на них хотят равняться.
Настоящие звезды умеют мотивировать других сотрудников на новые свершения, на достижение результата, при этом выражают готовность помогать своим коллегам и делиться знаниями. Они не отравляют коллектив своим нарциссизмом, не станут выражать несогласие с принятыми правилами и процессами в компании. Настоящие звезды олицетворяют ценности компании, а не подрывают их.
Лжезвезды
Избыток общественного признания, чрезмерная похвала или неформальные отношения с руководителем зачастую способствуют развитию «звездной болезни». «Лжезвездами» могут внезапно стать как настоящие звезды, которые вдруг обнаруживают себя выше всех остальных, так и простые сотрудники, которые быстро достигли высоких результатов и карьерного роста. «Звездят» как молодые кадры, которым удался быстрый старт карьеры, так и сотрудники с внушительным опытом работы.
Такие сотрудники считают, что знают все лучше всех, не признают мнения других коллег, требуют к себе повышенного внимания и особого отношения, а также зачастую игнорируют и нарушают порядки, принятые в организации.
В моей практике был случай, когда одна молодая женщина, менеджер среднего звена категорически не хотела избавляться от своей «звездности». Все вокруг были виноваты, не понимали ее уникальности, не желали постоянно ею восхищаться, она была готова менять работу за работой только для того, чтобы подтверждать свой «звездный статус». Конечно, это можно отнести к личным психологическим проблемам, но ровно в тот момент, когда они начинают доставлять явный дискомфорт остальным, они перестают быть только вашими.
«Звездная болезнь» деструктивна не только для окружения «звезды», но и для нее самой. Начинают осложняться отношения в коллективе, человек перестает критически к себе относиться и не воспринимает обратную связь, а главное, перестает развиваться — ему кажется, что он уже достиг всевозможных высот и может почивать на лаврах.
Получается, что другие коллеги продолжают расти, а «звезды» стоят на месте, упиваясь своими результатами. Также бывают случаи, когда «звезды» мешают другим совершенствоваться, потому что не хотят, чтобы кто-то составлял им конкуренцию.
«Звездная болезнь» не позволяет широко и объективно смотреть на рабочие ситуации, так как у «звезды» есть только одно верное мнение — свое. А ведь зачастую, чтобы решить какую-то задачу, нам нужные коллеги с другим видением картины.
Что же делать?
Для руководителей «зазвездившиеся» сотрудники — всегда сложный кейс.
С одной стороны, «звезды» нарушают общий порядок в коллективе, зачастую ведут себя не по стандартам корпоративной культуры, могут токсично влиять на общую атмосферу своего отдела или компании в целом. С другой стороны, у этих сотрудников высокий потенциал, они успешны, поэтому компании заинтересованы в них как в ценных кадрах.
Я знаю случай, когда сотрудник, который стабильно перевыполнял свой план, испортил отношения со всем коллективом настолько, что с ним были вынуждены расстаться, несмотря на высокий финансовый результат. Этот сотрудник вел себя вызывающе. Он мог не прийти на собрание, так как он, в отличие от остальных, «работал», или в последний момент отменить встречу с коллегами по обсуждению проекта, так как у него возникали более важные задачи. Он позволял себе публично критиковать коллег и менеджмент компании, так как он один точно знал, как будет правильно. В какой-то момент его токсичность перекрыла его финансовые показатели, и менеджмент был вынужден принять непростое и волевое решение о расставании.
При этом игнорировать подобное поведение нельзя. Остальные сотрудники быстро заметят, что «звезде» многое сходит с рук. Коллеги сразу поймут, если вы будете закрывать глаза на несоблюдение сроков или невыполнение поставленных задач.
Возможны два варианта развития событий: сотрудники начнут копировать поведение «звезды», или несправедливость будет их возмущать и демотивировать. Оба варианта могут спровоцировать накал атмосферы в коллективе и конфликтные ситуации.
Я знаю пример, когда один «зазвездившийся» сотрудник начал жить по своему расписанию: приходить и уходить с работы, когда ему захочется. Аргументировал он это тем, что стабильно выполняет и даже перевыполняет свой план и поэтому в состоянии планировать свое рабочее время самостоятельно. Вначале его руководитель это принял, так как «звезда» действительно показывала высокий результат. Но спустя какое-то время он с удивлением заметил, что и остальная часть команды стала приходить позже. Ранее такого в отделе не наблюдалось. Поговорив с командой, руководитель понял, что правила должны быть едины для всего коллектива, в том числе и для «звезд». Но теперь ему предстояло отмотать все договоренности со «звездой» назад, а также провести разъяснительные беседы с каждым членом команды. А ведь руководитель мог изначально объяснить «звезде», что, работая в корпоративной культуре, необходимо соблюдать общие стандарты и правила.
По данным последнего исследования компании Hays о мотивации, главными нематериальными факторами стали именно возможность профессионального развития, а также выполнение разноплановых и интересных задач. Их отметили 63% и 56% респондентов соответственно. Подключите «звезд» к новым проектам, в которые они ранее не вовлекались. Столкнувшись со сложной или непривычной задачей, с новым профессиональным вызовом, сотрудник постепенно вылечивается от «звездной болезни».
Руководителю не стоит бояться давать «звезде» объективную обратную связь, обращая внимание на недопустимость тех или иных нарушений. Если неоднократное предоставление обратной связи не возымело результатов, не стесняйтесь применить метод «кнута». Если в какой-то момент вы поймете, что вреда от «звезды» больше, чем пользы, пришло время принять радикальное решение, а именно — расстаться с сотрудником. Негативное влияние на коллектив может перекрывать плюсы от хорошего выполнения рабочих задач.
Источник
Фото: FA Bobo_PIXSELL_PA Images |
В любой компании хоть один, но найдется сотрудник со звездной болезнью. Он знает все лучше всех, а потому не признает авторитетов, хотя и эффективен. «ДП» разбирался, что выгоднее для работодателя: вылечить звезду или отправить восвояси.
Звездная болезнь — одна из типичных проблем роста сотрудника. Она может возникнуть тогда, когда у него появляется больше возможностей: неформальные отношения с руководителем, новые подчиненные, неоправданно быстрый карьерный рост.
Диагноз поставить просто: работник не понимает границ своих полномочий, не пытается контролировать свое поведение, неадекватно оценивает свою ценность для компании, смотрит на коллег свысока, категоричен, самоуверен, пренебрегает мнением остальных и требует к себе особого отношения. Любопытно, что чаще всего это действительно талантливые люди с большим опытом работы, расставаться с которыми не так легко. «Любая компания рано или поздно сталкивается с такими «звездами», и вред, который они могут нанести компании, колоссален, — уверен генеральный директор FreshDoc Николай Пацков. — Заявляя о своей исключительности, отрицая любое полярное мнение, сотрудник всеми силами тормозит развитие компании. Но главное — к «звезде» потянутся остальные: со временем это «болотце» разрастется до целых отделов с нулевой эффективностью».
Фактически у работодателя есть лишь два способа борьбы со «звездой»: попытаться опустить ее с небес на землю или отправить освещать другой небосклон. Оба метода имеют свои минусы: в первом случае никто не гарантирует ни результата, ни отсутствия рецидива, во втором — опасный конкурент может взять «звезду» к себе на работу. «ДП» поговорил с работодателями и выяснил, как они поступают в таких случаях.
Лечить, нельзя уволить
«Опытный руководитель должен вовремя среагировать на признаки звездной болезни, так как такой сотрудник может демотивировать окружающих и даже развалить команду», — объясняет руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина. «Если человек считает, что лучше руководителя знает, как выполнять работу, мы с ним расстаемся. Видимо, это не наш человек, и если нам с ним не по пути, так зачем тратить время», — делится своим опытом директор Bubbllet Виктория Коношкова. «Такого сотрудника можно лечить, но это не моя задача и не задача моего бизнеса», — соглашается с коллегой председатель совета директоров ГК SearchInform Лев Матвеев. «Лечить его, как правило, бесполезно: «звездами» чаще всего болеют зрелые специалисты, изменять которых очень тяжело из–за того, что они уже сложились. Можно сломать ценного кадра и не получить в итоге ничего», — предостерегает Александр Сидоров, управляющий BasoCRM.
«Есть сотрудники, которые, считая себя звездой, несут отрицательный заряд в команду, разрушая авторитет руководителя. После диалога с ними лучше всего расстаться, — говорит Алина Белинская, директор отделений по массовому подбору персонала Kelly Services в Петербурге. — Это как камешек в туфле, который мешает ходьбе, пока его не извлечешь».
«Уволить сотрудника можно всегда, но ТК РФ никто не отменял: должны быть понятные причины, отраженные документально, — напоминает руководитель отдела персонала Hermes Татьяна Янина. — Увольнение — это крайняя мера. Просто убрать неудобный субъект не выход. Тем более что наличие таких сотрудников — это своего рода психологический тренажер, который помогает, причем абсолютно бесплатно, оттачивать другим членам команды уровень коммуникаций и стрессоустойчивости».
Александр Бойков, генеральный директор Timeweb, с Татьяной Яниной не согласен: «С таким специалистом всегда надо быть на чеку: мониторить его поведение и вовремя вносить корректировки. Чем сильнее прогрессировала болезнь, тем менее рентабельно становится управление».
Работодатели, которые сразу увольняют сотрудника, считают «звезду во лбу» хроническим заболеванием, а значит, деньги, потраченные на «таблетки», уйдут впустую. Однако, по мнению психолога Юлии Савиных, вылечить звездную болезнь можно.
«Звездная болезнь не болезнь вовсе, а нарциссическое расстройство, — уточняет частный психолог Виктория Вардикова. — Его, конечно, можно стабилизировать, однако только через психотерапию. Если руководитель столкнулся с таким явлением, необходимо нанимать психологов и психотерапевтов, которые смогут исправить ситуацию». «Надо иметь в виду: если у сотрудника проблема, он должен получить помощь. Если он мешает коллегам, в том числе руководителю, то помощь нужна им», — соглашается с ней Юлия Савиных. Оба психолога говорят: в России подобной практики мало, однако задача решаема совместными усилиями специалиста и руководителя. В отечественной культуре приглашать психотерапевтов на помощь зазвездившимся топам не принято, эту проблему перекладывают на плечи HR–эксперта.
«Лечить проявления звездности, конечно, можно и нужно. Сотрудник результативен, а значит, полезен для компании и его необходимо сохранить», — убеждена Мария Иванова, начальник отдела по работе с персоналом CTI. Она уверена, что звездами становятся талантливые люди, которых либо быстро подняли по карьерной лестнице, либо в свое время перехвалили. А лишать себя ценного сотрудника как минимум странно.
Со «звездами», рожденными самой компанией, достаточно провести несколько бесед руководителю и HR–специалистам, считает руководитель отдела по работе с персоналом Ascour Диана Прищепа: «Их увольнение — это крайняя мера, а в случае удержания и исправления таких сотрудников выигрывает не только работник, но и работодатель». Диана уверена, что «лечить» молодые «звездочки» проще, чем давно работающие в компании созвездия. Впрочем, вылечить можно и тех и других.
Лекарство от «звезды»
«Как правило, путь исправления занимает от 1 до 2 месяцев», — рассказывает генеральный директор кадрового агентства Lightman Solutions Юрий Кондратьев. Лечением может стать перевод сотрудника на один или несколько постов ниже: человек еще раз проходит тот же карьерный путь, но уже крепко задумавшись над своим поведением. Поможет перевод на принципиально новую работу внутри компании: профессия новая, знакомых нет, «звездить» не получится. Полезна система кнутов: например, санкции за нарушение строго очерченной HR–специалистом допустимой поведенческой модели. И, как ни странно, новая мотивация. «Вполне может быть, что болезнь появилась не на пустом месте, а потому, что человек достиг своей цели, более высокой не поставлено, и ему ничего не остается, как самоутверждаться на пустом месте», — говорит Юрий Кондратьев. Алексей Сидоров предлагает свой способ лечения: дать «звезде» должность с особым названием: «специалист высшей категории», «эксперт по работе с ключевыми клиентами», «ведущий менеджер». Это, с одной стороны, нейтрализует негативное влияние «звезды» на коллектив (коллеги не смогут рассуждать в духе «раз он так делает, значит, и нам можно»), а с другой — позволит ему продолжать работать так, как он привык, и приносить высокий результат.
«Заболевшего следует срочно включать в проектную группу для решения особо сложной задачи, чтобы у него возникло ощущение, что он разбирается далеко не во всех сферах и, следовательно, есть чему поучиться», — советует Инна Державина и поясняет, что талантливая «звезда» всегда должна получать от работодателя «задачу чуть сложнее, чем получают другие». Тогда ей будет некогда «звездить».
Специалисты подозревают, что «звездная болезнь» передается воздушно–капельным путем. Ведь достаточно одного прецедента — и другим сотрудникам становится ясно: с этим руководителем можно так себя вести. Толковый и не звездный специалист, конечно, тоже гордится своими знаниями, но понимает, что может ошибиться и поэтому способен прислушаться к мнению коллег. Задача работодателя не дать ему «схватить звезду». Поэтому самое эффективное лекарство от «звездной» болезни — все–таки профилактика.
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Источник
Основные симптомы заболевания:
- Противопоставление себя коллективу (да кто вы тут вообще такие?)
- Позиционирование себя, как незаменимого сотрудника (на мне все держится, куда же вы без меня)
- Пренебрежительное отношение к коллегам, провоцирование конфликтов
- Требование особых условий труда, более высокой зарплаты
- Шантаж руководителя (вот возьму и уволюсь, и у вас тут все рухнет)
- Хронические опоздания на работу (я не опаздываю, я задерживаюсь)
- Отказ от определенной работы (не царское это дело)
- Подрывание авторитета руководителя (да его вообще по блату назначили)
В чем угроза появления «звезды» в компании?
Во-первых, это подрывание самих устоев. Истина «что позволено Юпитеру, то не позволено быку» – больше не действует. Звездный сотрудник претендует на максимум благ, при этом стремясь вложить в ответ как можно меньше. Зачем стараться? Ведь он и так хорош!
Во-вторых, это расшатывает коллектив. Выскочек не любят нигде. Вполне естественно, что остальные работники начинают смотреть на начальство неодобрительно – им обидно, что кому-то достается больше бонусов и благ при меньших затратах усилий.
В-третьих, начинает страдать качество работы. «Зазвездивший» сотрудник может решить, что он уже достаточно сделал на благо компании, и начать работать спустя рукава, пренебрегать своими обязанностями
В-четвертых, под ударом находится бизнес в целом. У вас нет никаких гарантий, что в какой-то момент такой подчиненный не покинет вас, прихватив заодно клиентскую базу. Вы не можете быть уверены и в том, что ваша репутация не пострадает: мечта быстро стартовать способна вызвать желание опорочить вырастившую «звезду» компанию, чтобы избавиться от заведомо более сильного конкурента.
Исконно русские вопросы – кто виноват и что делать
На первый вопрос у меня ответ однозначный – виноват руководитель. «Звезды» начинают сиять там, где руководитель пренебрегает (осознанно или по незнанию) своими прямыми обязанностями, там, где бизнес ведется стихийно, нет четких правил, от сотрудников требуется инициатива, амбиции, творческий подход к работе и т.п. По требованиям, которые предъявляет компания к новым сотрудникам, можно очень легко определить, каков в компании уровень хаоса. Если в объявлении о вакансии написано, что «требуются активные, амбициозные, творческие люди с высокой степенью ответственности и самостоятельности» — знайте, с вероятностью в 99% можно предположить, что руководитель сам не знает, КАК сотрудник будет достигать целей, которые перед ним будут поставлены, поэтому ищет потенциальную (или уже состоявшуюся) звезду. А стремление нанимать продавцов «со своей клиентской базой» — это верная дорога к краху.
Вы с самого начала будете в заложниках у такого сотрудника и если вдруг чем его обидите, от с этой базой от вас и уйдет, прихватив еще и вашу. Если руководитель не имеет четкого представления о том, что и как (а часто и зачем) должны делать сотрудники на каждом рабочем месте, то он вынужден нанимать «специалистов», которые вроде как сами должны знать, что им делать, отдавая тем самым рычаги управления бизнесом в руки «звезд» и ставя бизнес под угрозу.
Несомненно, есть бизнесы, где требуются люди, способные генерировать новые идеи, искать нестандартные подходы, новые возможности, где действительно необходимы таланты в большом количестве. Самым ярким и известным примером такой компании может служить Гугл. Но в случае Гугл такая политика является осознанной, понятны цели и выстроена политика управления талантами и звездными командами. В подавляющем же большинстве российских компаний «звезды» возникают там, где есть управленческие дыры и некомпетентность руководителя.
Что делать, если «звезда» уже светит ярким светом на небосклоне вашей компании и налицо уже ее разрушительное влияние?
В первую очередь взвесить все риски. Что произойдет, если вы уволите «звезду» прямо сейчас? Что страшнее и опаснее – уволить звезду и потерять важного клиента и/или информацию или потерять управление своим бизнесом, получить проблемы в коллективе или иные негативные процессы, которые будут развиваться, если звезда будет продолжать свою деятельность? Даю голову на отсечение, в большинстве случаев увольнение звезды это наименьшее из зол. Но руководители этого не делают, потому что, во-первых, в принципе не умеют увольнять и боятся этого, а во-вторых, могут находиться под сильным влиянием этой «звезды» и искренне верить, что увольнение будет иметь для бизнеса непоправимые последствия.
Я знаю одну компанию, в которой руководитель в течении полутора лет не мог решиться на увольнение «больного» сотрудника. За это время конфликты в коллективе приняли такой масштаб, что стали увольняться действительно ценные и добросовестные сотрудники, которые просто не могли работать в такой обстановке. И все ресурсы компании были направлены не на развитие бизнеса, а на преодоления конфликта. Можно только предположить, сколько клиентов было потеряно и сколько прибыли недополучено за это время.
Если же вы взвесив все за и против все-таки приходите к выводу, что увольнять звезду очень рискованно, то ваша первоочередная задача – это получение от звезды того, за что вы ее так цените. Например, если на данном сотруднике замкнуты важные клиенты, то дайте звезде помощника (негоже ведь звезде самой черную работу выполнять), который вникнет во все детали и получит все нужные контакты. Или отправьте звезду в отпуск, а в ее отсутствие распределите обязанности по другим сотрудникам.
В некоторых случаях может помочь качественная обратная связь. Кстати, недостаточная или некачественная обратная связь от руководителя также может быть причиной звездной болезни – сотрудник просто не знает на каком он свете и живет в соответствии со своим представлениями. Но в большинстве случаев увольнения все равно не избежать, это просто дело времени.
Что делать, чтобы по максимуму исключить риски развития звездной болезни на будущее?
В двух словах мой ответ такой – регламентировать все, что можно зарегламентировать.
Схемы, которые работают!
1. Оптимизация отделов продаж по типу конвейера.
Суть заключается в распределении обязанностей между сотрудниками таким образом, чтобы в процессе взаимодействия с клиентом участвовали разные отделы. В частности, холодный обзвон и предварительную фильтрацию возложите на «поисковый» отдел, заключение договоров (собственно продажи) – на менеджеров по продажам, работу с текущими заказчиками – на отдел сопровождения. В результате такого конвейерного метода клиент сотрудничает именно с фирмой, а не с одним конкретным человеком, что позволяет сформировать у него лояльное отношение именно к предприятию в целом.
В чем выгода?
— Минимизация затрат на оплату работы высококвалифицированных специалистов: для работы в первом и третьем отделах подходят обычные исполнители, которым достаточно действовать по составленному шаблону.
— Отсутствие рисков по потере клиентов: «звездные» продажники не уведут ваших покупателей, поскольку не имеют возможности завязать с ними близкие отношения и сыграть на этом при уходе к конкуренту.
— Повышение эффективности работы среднего звена: в отсутствие траты времени на бумажную работу, менеджеры по продажам имеют возможность сосредоточиться на своей непосредственной задаче.
2. Наличие плана «Б».
Не следует бояться потерять «звездного» сотрудника, который обеспечивает существенный доход фирме. Однако и подходить к этому решению с позиций управленческой безответственности тоже нельзя. Выход прост – параллельно растить новую смену. Вкладывать деньги в свое спокойствие и бесперебойную работу коллектива – это адекватное вложение средств.
В чем выгода?
— Вы обезопасите свое предприятие от утраты ведущих специалистов – в случае внезапного увольнения, болезни и т. п. их благополучно заменят другие сотрудники.
— Быстрое обучение и взаимозаменяемость кадров создаст в коллективе здоровую конкуренцию и повысит результативность работы.
3. Разделяй и властвуй.
Этот давний проверенный принцип хорошо помогает и в случае необходимости снижения звездности персонала. Создание как минимум двух точек влияния позволяет не допустить развития на ключевых должностях сильных личностей, которые могут скооперироваться против руководителя, отколоться и организовать свой собственный бизнес, уведя клиентов и присвоив общие наработки.
В чем выгода?
— Облегчается контроль над компанией на уровне всех звеньев.
— Снимается/снижается зависимость компании от конкретных сотрудников.
— Уменьшается риск появления нового конкурента.
4. Увольнение «звездного» сотрудника с перспективой дальнейшего сотрудничества.
Зачастую это оправданный и адекватный выход из ситуации. Созревший для самостоятельного бизнеса подчиненный получает возможность попробовать себя в новой роли, вы – при грамотном, доброжелательном расставании – перспективу получения клиентов под определенный процент.
В чем выгода?
— Снимается напряжение в коллективе за счет удаления раздражающего фактора.
— Вы подтверждаете свои ведущие позиции и статус компетентного руководителя.
— Поток клиентов к вам в итоге не уменьшается, а продолжает расти – за счет дальнейшего сотрудничества с уволенной «звездой».
Что даст в итоге тотальная регламентация и стандартизация основных процессов?
Благодаря оптимизации деятельности предприятия, четко прописанных схем и технологий работы, вы получите:
- Отсутствие зависимости от конкретных сотрудников,
- Возможность нанимать менее квалифицированный, а значит, менее дорогой персонал
- Снижение временных и финансовых затрат на обучение новых сотрудников
- Повышение лояльности и управляемости сотрудников.
- Снижение рисков появления конкурентов – выходцев из внутренней среды.
- Отсутствие угрозы «слива» клиентской базы в конкурирующую фирму.
- Повышение доходов благодаря структурированию процессов на всех этапах работы – от холодного обзвона до закрытия сделки.
- Повышение клиентоориентированности сотрудников и уровня сервиса компании
- Повышение общей эффективности и управляемости вашего бизнеса.
Звездная болезнь персонала – это серьезная проблема, для решения которой необходим комплексный системный подход. Предлагаемые инструменты позволяют выстроить новую схему взаимодействия как внутри коллектива, так и «снаружи», между сотрудниками и клиентами.
Источник