Курсовая работа на тему болезни организаций
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПАТОЛОГИЯ СТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 4
2. ПАТОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 7
3. ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТИВНОСТИ 10
4. ДРУГИЕ «БОЛЕЗНИ» ОРГАНИЗАЦИИ 13
5. «БОЛЕЗНИ» ОРГАНИЗАЦИИ: СИМПТОМЫ И ПУТИ «ИЗЛЕЧЕНИЯ» 16
5.1. ЛЮМПЕНЫ И МАСТЕРА 16
5.2. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ: УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ, ГРУППОВАЯ МОРАЛЬ 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25
Введение
“Болезни” организации описываются и изучаются организационной патологией. В настоящей работе будут рассмотрены природа организационной патологии, основные виды организационных патологий, их симптомы, а также причины их возникновения.
Хотя само по себе патологическое состояние организации является ненормальным с точки зрения работы предприятия для достижения поставленных перед ним целей, само основание этого состояния — организационная патология — является нормальным и естественным результатом действия процессов и явлений, которые сами по себе являются нормальными и необходимыми для существования и функционирования организации. Таким образом, сами по себе процессы, которые приводят к появлению и поддерживают патологию организации, являются нормальными и свойственными “здоровой” организации. Патология возникает в результате нарушения системных взаимодействий этих процессов.
Известно, что организации как и люди, болеют. С. Кордон описывает эти «болезни» как организационную патологию, которая развивается исподволь. Нет четкого разделения между здоровой организацией и немного больной. Количество симптомов лишь постепенно перерастает в качество. Поэтому важно заметить суммацию отдельных симптомов — симптомокомплексы, называемые в медицине синдромами.
Цель работы: описать болезни организаций.
Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:
1. описать патологию строения организации;
2. описать патология управленческих решений;
3. описать проблему бессубъективности.
4. описать симптомы и пути «излечения» «болезней» организации.
1. Патология строения организации
Можно предложить два понимания оргпатологии. Первое – патология как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, это вопрос очень серьезный. Например, мы имеем дело с конфликтом. Конечно, можно сказать, что конфликт — это болезнь, и норма – это отсутствие болезни, т.е. конфликта. Но полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение. Иначе говоря, в функционировании организации обнаруживаются серьезные сбои по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам.
Патология строения организации. Какие могут быть варианты организационной патологии? Начнем с патологии организационного строения. Первая из этих патологий – господство структуры над функциями.
Система организаций у нас зачастую создается по принципу: возникла проблема – создаем организацию. Это одна из типичных патологий управленческого мышления, которая очень свойственна отечественной деловой культуре. Например, если возникла необходимость поддерживать увольняемых из армии офицеров, то для этого обязательно создается соответствующее управление или комитет.
Если есть задача наведения порядка в отрасли, то нет другого способа, согласно этому стереотипу управленческого мышления, как создать соответствующее ведомство.
Вследствие этого чрезвычайно разрастается бюрократия, и действительно – удельный вес работников, занятых в системе управления, и количество ведомств и общественных организаций стало возрастать невероятно. Это приводит к росту бюрократизма.
Но сложный вопрос не решить созданием новой структуры, ее должна определять функция, а не наоборот. Поэтому. Если мы хотим разработать грамотно новую структуру, мы сначала должны определить, на какие функции она должна работать. Структура инерционна. Будучи раз создана, она трудно поддается перестройке, изменениям, а особенно переходу с одних функций на другие. Она стремиться воспроизводить прежние функции при всех обязательствах и при всех условиях. И поэтому она тесно связана с другой разновидностью организационной патологии, а именно с бюрократией и бюрократизмом.
Что такое бюрократия и бюрократизм? Мы уже рассматривали выше это явление. Однако есть и другие толкования бюрократизма, когда его отождествляют с рутиной, с неразберихой, с аппаратностью. Это связано прежде всего с той особенности объективного построения организаций, когда существует феномен личной зависимости между людьми в организации. Невозможно исключить проявление личности в служебном поведении. Индивидуальные особенности сквозь служебные стандарты обязательно просматриваются. Более того, организация, даже очень сильно фомализованная, всегда предполагает ту или иную амплитуду колебательности в исполнении этих функций в зависимости от личных качеств руководителя.
Здесь уместно вспомнить обзор взглядов на теорию организаций. Мы говорим там о таком периоде и таких концепциях, когда исходили из того, что можно создать организацию, где личный произвол никак не будет проявляться.
Но не только руководитель. Но и любой работник обладает неким своим ресурсом. Ресурс этот работает, когда разные варианты решения одинаково правомерны, допустимы, но зависимы от личного усмотрения, личных взглядов, симпатий, настроений, ценностей конкретного работника. В то же время, как то или иное решение иногда жизненно важно для того, для кого оно предназначено.
Бюрократизм и начинается с того момента, когда работник начинает эксплуатировать этот ресурс личного усмотрения, гипертрофируя его, а иногда даже доводя до грани законности. Но если он и не переходит эту грань, он маневрирует этим ресурсом, который объективно на его служебном месте действительно есть. Это личностная составляющая должностного поведения начинает подавлять целесообразность. Эффективность должностного поведения и сказывается на функционировании организации в целом и на ее взаимодействии с другими организациями или индивидуальными партнерами.
Стагнация — следующая разновидность организационной патологии. Что такое стагнация? Это потеря реактивной способности организации, способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, потеря способности к развитию.
«Суть стагнации как оргпатологии – в пассивном риске, т.е. в возрастании опасности для жизнеспособн……..
Список использованной литературы
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М., 1997.
2. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648 с.
3. Кордон С.И. Организационная патология. — Пермь, 1997. — 56 с.
4. Коузер Л. Основы конфликтологии. — СПб., 1999.
5. Меновщиков В. «Болезни» организации: симптомы и пути «излечения» // Директор школы. – 2001. — № 8. – С. 10-15.
6. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Под ред.Д.Д. Вачугова. – М.: Высш.школа, 2001. – 367 с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 1998.
Источник
Содержание
Введение….3
1 Теоретические основы болезни организаций….5
1.1 Патологии в строении организаций….5
1.2 Патологии управленческих решений….12
1.3 Проблема бессубъективности….15
2 Анализ болезней в организации ООО Фабрика дверей «Оптим»….18
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации….18
2.2 Оценка существующих и потенциальных оргпатологий….23
Заключение….26
Список использованной литературы….28
Введение (выдержка)
Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.
Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена целым рядом обстоятельств.
Во-первых, в новой России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.
Во-вторых, путь предупреждения оргпатологии — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».
Исходя из вышесказанного, определим цель, объект и предмет работы.
Основная часть (выдержка)
2 Анализ болезней в организации ООО Фабрика дверей «Оптим»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Полное название предприятия – Общество с ограниченной ответственностью фабрика дверей «Оптим». Общество было создано и зарегистрировано в Регистрационной плате г. Светлый Калининградской области в 1996 г.
Организационно-правовая форма предприятия – частная (ООО – общество с ограниченной ответственностью).
ООО фабрика дверей «Оптим» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом.
Местонахождение общества: Россия, 238340, Калининградская обл., г. Светлый, ул. Заводская 1. В г. Краснодаре – ул. Ростовское шоссе, 34.
Миссия организации – следить за эффективностью деятельности, делегировать полномочия, рационально использовать ресурсы.
Основная цель деятельности – развитие производства в целях получения максимальной прибыли.
В настоящее время фабрика «Оптим» является ведущим производителем межкомнатных дверей в России по оценкам ряда независимых исследовательских организаций. Производственный ассортимент составляет 350 моделей межкомнатных дверей.
Ежемесячный выпуск на данный момент составляет более 55 000 дверных блоков. Высокое качество дверей «Оптим» подтверждено различными сертификатами. С фабрикой «Оптим» работают более 500 операторов строительного рынка. Налажены рынки сбыта дверей фабрики «Оптим» в России и СНГ, странах Прибалтики и Восточной Европы.
Фабрика заинтересована в расширении своих рынков сбыта и налаживания длительных партнерских отношений в разных городах России, Европы и Азии. Разные категории клиентов предприятия находят в дверях «Оптим» свои преимущества, которые приводят к последующему сотрудничеству.
Основной вид деятельности:
— производство и продажа дверей;
— услуги по установке дверей;
— дополнительные услуги (выезд мастера на замер и консультацию, врезка замка в однопольную дверь, расширение дверного проема и т.п.).
Схему организационной структуры ООО фабрика дверей «Оптим» в г. Краснодаре представим на рис. 2.1.
Заключение (выдержка)
Целью данной работы явилось изучение теоретических аспектов болезней организаций, а также практический анализ деятельности организации и ее болезней.
В ходе написания данной работы нами были сделаны следующие основные выводы:
― в новой России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции. Путь предупреждения оргпатологии — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач.
― в нашей деловой культуре есть значительная степень недооценки организационного порядка и его возможностей. Конечно, организационный порядок складывается из спонтанных процессов и из заданных. Никакая организация не может существовать только на спонтанных механизмах, не может вырабатывать организационный порядок только через саморегулирование, она обязательно должна вводить и формализованный порядок, причем вводить его сознательно. В целенаправленном воздействии есть высокий элемент субъективности, то есть целеполагания, воли, интереса. Но это воздействие должно обязательно сочетаться с остальными механизмами социального управления. Не доверяя организационному порядку, самоцентристский стиль управления, который характерен для нашей деловой культуры, пытается постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями.
― важное отличие второго пути от первого состоит в том, что «технологически сформулированный» субъект гораздо менее устойчив. Чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъективного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.
― предприятие ООО фабрика дверей «Оптим» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие ООО фабрика дверей «Оптим» работает и осуществляет свою деятельность согласно существующих норм и законов, в целях получения прибыли и удовлетворения
Литература
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.
2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
3. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19—34.
4. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
6. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93—104.
7. Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73—76.
8. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12
9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд. Перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.э
10. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63—71.
Источник
Реферат на тему «Организационная патология.
«Болезни» организации».
Выполнила
ученица 3 курса
Группы
ВМ_12_04
Кшняскина
Василиса
Содержание:
Введение
1.Патология
организациии
1.1 Типы
организационных патологий
1.2. Этапы
развития организации
1.3.Бороба
с патологиями
2. Фундаментальные
причины организационных болезней и их
происхождение
2.1 Болезни
организации
Заключение
3.»
Скорая помощь «для организации.
Используемая
литература
Организационная
патология
Термин
«организационная патология» был впервые
введен польской исследовательницей Я.
Станишкис в 1972 г. при анализе организационных
структур. Это понятие сейчас используется
в двух значениях — как отклонение от
нормы и как дисфункция.
Некоторые
исследователи дают понятие организационной
патологии, близкое к медицинскому термину,
— как отклонение от нормы. Применение
такого подхода осложняется тем, что четкого
определения нормы не существует. Более
того, организационную норму сформулировать
чрезвычайно сложно из-за многообразия
форм организаций. Поэтому все чаще используется
определение организационной патологии
как дисфункции. Под ней понимается сбой
в выполнении какой-либо функции либо
устойчивое недостижение целей организации.
Дисфункцией может также считаться достижение
целей, но с существенно большими затратами
времени, сил и средств по сравнению с
запланированным уровнем.
Например,
в небольшой организации секретарь руководителя
занимается решением кадровых вопросов,
выполняет функцию подбора и учета персонала.
С одной стороны, такая ситуация — отклонение
от нормы, поскольку данную функцию должно
выполнять специализированное подразделение
(отдел кадров или служба персонала). Но
поскольку эта функция успешно выполняется,
данное отклонение от нормы нельзя считать
патологией.
Необходимо
отличать организационные патологии от
болезней роста. Последние характерны
для всех компаний и являются естественными
побочными эффектами развития. Организации
обычно сами успешно решают такие проблемы;
но если болезнь роста не была преодолена
в свое время, из нее может развиться организационная
патология.
В организациях
можно встретить следующие болезни роста:
текучесть кадров и недостаток оборотных
средств на первоначальном этапе работы,
нехватка кадров по мере расширения компании,
нарушения связей между отделами. Особое
значение имеет проблема несоответствия
организационной структуры системе управления.
Если на стадии расцвета в организации
все еще господствуют неформальные отношения,
отсутствует регламент, нет профессионального
менеджмента — это серьезная болезнь
роста, грозящая различными патологиями.
Кардинальное
отличие патологий от болезней роста состоит
в том, что организация самостоятельно
не может разрешить проблему патологий.
Это связано с трудностями в их выявлении
и преодолении. Внешние признаки проявления
патологии зачастую воспринимаются как
отдельные независимые проблемы. Причем
одни проблемы могут быть причинами патологии,
другие — ее следствиями.
Так, патология
«господство структуры над функцией»
возникает обычно как способ решения других
проблем: например, отсутствие отлаженной
системы взаимодействия склада и розничной
сети пытаются компенсировать введением
должности контролера их совместной работы
и т. п. Хаос, необдуманные решения могут
быть признаками патологии «несовместимость
личности с функцией».
Зависимость
патологий от многих факторов, их взаимосвязь
с элементами структуры организации требуют
системного подхода в устранении патологии.
В этом и состоит трудность — попытка
решения проблемы может вызвать сбой в
другой части системы и способствовать
возникновению новой патологии.
Риски
возникновения патологий усиливаются,
и количество их увеличивается при существенном
изменении условий работы организации,
с появлением новых раздражающих факторов
внешней среды. Они приобретают массовый
характер в период проведения масштабных
экономических преобразований, что обусловливает
особую важность данной проблемы.
Типы организационных патологий
Выделяется
три типа организационных патологий.
1)Патологии
в строении организаций
- Господство
структуры над функцией (создание новых
подразделений для решения проблем вместо
конструктивного подхода).
- Обособленность
подразделений.
- Несовместимость
личности с функцией (чаще она касается
руководителей и возникает, когда действия
управленца вступают в противоречие с
организационным порядком).
- Бюрократия
(чрезмерное количество процедур).
Патологии
в строении организаций охватывают всю
структуру предприятия — от управляющего
органа до подведомственных звеньев. Следствием
является нарушение связей между подразделениями,
центром и отделами, замедление выполнения
решений, сбой в функционировании системы
организации в целом.
Патологии
этого типа обычно характерны для крупных
организаций и соответствуют стадии зрелости;
обычно они связаны с укрупнением организации.
Так, расширение сети, увеличение числа
филиалов в большинстве случаев вызывает
обособленность подразделений. Крупным
предприятиям советского периода были
свойственны и бюрократия, и господство
структуры над функцией. Несовместимость
личности с функцией — особый вид патологии,
способный возникнуть в любой организации.
Здесь решающую роль играет личность —
руководителя или сотрудника.
2)Патологии
в управленческих решениях
- Маятниковые
решения (меры и контрмеры).
- Дублирование
организационного порядка (распоряжения,
которые повторяют обязательные нормы,
и др.).
- Игнорирование
организационного порядка (нарушение
принятых норм).
- Разрыв
между решением и исполнением (осложнение
реализации принятого решения неучтенными
факторами или невозможность его осуществления).
- Стагнация
(неспособность к изменениям, неумение
их осуществлять).
- Подавление
развития функционированием.
- Демотивирующий
стиль руководства (преобладание негативной
оценки действий сотрудников, отсутствие
поощрений).
- Инверсия
(результат управленческого воздействия
оказывается противоположным цели).
Возникновению
патологий в управленческих решениях
способствуют не только неправильные
решения руководящих органов, но и сформировавшиеся
патологии в строении организации. Данные
патологии также приводят к нарушению
рабочего процесса, вызывают спады в деятельности
организации.
Примером
могут служить так называемые маятниковые
решения. Эта патология возникает из-за
отсутствия четкой системы принятия решений
и плана, и в итоге результат одних действий
нейтрализуется другими. Иногда она проявляется
в чистом виде: на принятую меру вводится
контрмера, а принятое решение отменяется.
Например, создание отдела и последующее
его упразднение, внедрение новой технологии
и возврат к старому способу производства
и т. п. Ситуационный подход, отсутствие
алгоритма действий могут быть весьма
опасны, так как результат деятельности
сводится к нулю. Компания не развивается
и теряет конкурентоспособность.
3)Патологии
в организационных отношениях
- Конфликт
(раздел организации на конфликтующие
стороны, усложнение сотрудничества).
- Неуправляемость
(потеря власти управляющего органа над
подведомственными).
- Бессубъектность
(ситуация, когда от работников ничего
не зависит или они пассивны, безынициативны).
- Преобладание
личных отношений над служебными.
- Рассеивание
целей.
- Возникновение
клик (использование ресурсов организации
руководящей группой в личных целях).
Патологии
в организационных отношениях чаще возникают
на фоне управленческих ошибок. Например,
появлению бессубъектности способствует
демотивирующий стиль руководства. Естественно,
что при отсутствии стимула сотрудники
становятся менее активными и не стремятся
выдвигать новые идеи.
Типичный
пример патологий в организационных отношениях
— рассеивание целей. У каждой организации
есть основная цель, но ее достижение возможно
только путем разделения общей цели на
более мелкие цели и задачи. В результате
постоянного дробления совокупность подцелей
не будет полностью соответствовать стратегической
цели организации, а итогом станет частичное
выполнение цели или ее невыполнение.
Среди причин в основном лежат субъективные
факторы: неточная передача информации,
особенности восприятия, личные цели сотрудников.
Подцели становятся основными целями
подразделений, которые уже не стремятся
к выполнению общей задачи и не принимают
во внимание цели других подразделений.
Это явление
в той или иной степени характерно для
всех организаций, но наиболее сильно
проявляется в крупных фирмах с множеством
подразделений и в компаниях с низкой
мотивацией персонала. Через данную патологию
можно оценивать степень управляемости
организации: чем сильнее рассеивание
целей, тем ниже управляемость .
Этапы развития организации
Процесс
развития организации привязывают к следующим
этапам: становление, взросление, зрелость,
старость и смерть. Этапы характеризуются
не только временем существования организации,
но и типом системы управления, размером
и др.
На этапах
становления и взросления происходит
определение потенциальной ниши рынка.
Здесь характерна неформальность в структуре
организации и системе управления. Власть,
как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками,
принятие решений может носить коллективный
характер, а эффективность действий не
всегда просчитывается.
Период
зрелости соответствует освоению выбранной
ниши. На этом этапе система управления
становится более четкой: стабилизируется
структура, вводятся нормы и правила, определяется
распорядок. Сначала власть централизуется,
увеличивается значение руководящего
органа, принятие решений становится более
обоснованным, формируется устойчивая
система с низкой зависимостью от звеньев.
По мере расширения организации власть
децентрализуется, структура становится
более комплексной.
Стадия
старости проявляется в вытеснении организации
конкурентами из занимаемой области, начинается
упадок. К управлению приходят новые люди,
которые пытаются остановить процесс,
при этом власть, как правило, снова склонна
к централизации. Процесс развития завершается
с исчезновением организации или возникновением
новых компаний на ее базе.
Каждой
фазе жизненного цикла организации присущи
свои патологии.
Зарождение
сопровождается господством структуры
над функцией, характерно преобладание
неформальных отношений. На стадии развития
возникают инверсии. Этап юности опасен
как переломный момент и характеризуется
возникновением различных патологий:
обособленностью подразделений, неуправляемостью,
дублированием организационного порядка,
демотивацией руководства.
Этап
расцвета в идеале подразумевает достижение
организацией наивысшей стадии развития
и не предполагает патологий.
На стадии
стабилизации возможно подавление развития
функционированием. Этап аристократизма
характеризуется стагнацией, бессубъектностью,
рассеиванием целей. Заключительные стадии
развития организации — бюрократизация
и смерть — выражаются в разрыве решений
и реализации, подавлении развития функционированием,
обособленности подразделений, бюрократизации.
Существует
ряд патологий, не привязанных к определенному
этапу: несовместимость личности с функцией,
маятниковые решения, игнорирование организационного
порядка, конфликт в организационных отношениях,
появление клик и демотивация могут появиться
на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание
целей — с этапа аристократизма.
Модель
жизненных циклов И. Адизеса включает
две фазы развития организации — рост
и старение. Фаза роста начинается с зарождения,
далее следуют «выхаживание», «младенчество»,
стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет».
Вторая фаза включает в себя стабилизацию,
аристократизм, раннюю бюрократизацию,
бюрократизацию и смерть (ее начало —
этап стабилизации). Развитие организации
с переходом на новую стадию предполагает
преодоление патологий предыдущей стадии.
Модель
Л. Грейнера рассматривает преобразование
управленческого аппарата по мере развития
организации. Развитие понимается как
рост, поэтому модель применима только
к крупным организациям. Особенностью
ее является представление о развитии
по спирали, которое не предполагает упадка.
Использует следующие параметры: возраст
организации, ее размер, этапы эволюции
и революции, темпы роста отрасли[3].
Совмещенное
использование этих двух моделей дает
возможность для более полного изучения
системы корпоративного управления. Разумеется,
в реальной практике довольно трудно или
почти невозможно отнести организацию
к определенному этапу развития, поскольку
чаще всего присутствует сочетание признаков,
характерных для нескольких этапов. Особенно
часто это бывает в период изменений, сопровождающих
развивающуюся компанию.
Источник